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Cultura e Poder

por Jamson Alessandro da Silva — publicado 26/10/2015 11h35, última modificação 08/03/2017 01h47

CULTURA E PODER: CONTEXTUALIZANDO GESTÃO DO SETOR SUCROALCOOLEIRO DA CANA DE ACÚCAR E ÁLCOOL

 

Orientador ª:   Prof. ª Ms. Patrícia Maria Cabral

                                                                         JAMSON ALESSANDRO DA SILVA

 

RESUMO

Na busca de uma compreensão dentro da temática: Poder e Cultura no setor de Gestão nas empresas sucroalcooleiras na região da zona da mata Sul de Pernambuco da União Federativa do Brasil, observando o comportamento dos gestores no dia a dia das atividades, verificando suas atitudes, busca-se levar uma colocação mais abrangente no que concernem conhecimentos no modo de gerenciamento interpessoal, tendo em vista o respeito relacionado ao poder e as culturas têm influenciado as suas decisões, à luz da formação teórica levantada para tomar como base as decisões e imposições como chefe ou encarregado à frente de uma equipe, buscando a valorização das necessidades, interpessoais e intrapessoais, sem perder de vista as necessidades da empresa e seus objetivos a ser alcançados por seus colaboradores, vistos neste estudo de caso, com intuito de buscar resultados que melhorem o comportamento e as decisões dos gestores do setor organizacional em pesquisa.

Palavras-chave: Cultura, Poder e Gestão, Gestores.

 Jamson Alessandro da Silva[1]

 

Introdução

Desde os primórdios, os gestores, antes chamados de encarregados, chefes, gerentes entre outras nomenclaturas, destinavam-se a elevar ou alto escalão das indústrias de modo geral, todavia observaremos o comportamento das atividades destinadas aos superiores do setor sucroalcooleiro, sabe-se que as empresas agroindustriais da cana-de-açúcar sempre se fizeram presentes na economia Brasileira, e no mundo ocidental e oriental com a participação de produção de açúcar e álcool.

Em sua maioria, estas organizações empresariais trazem consigo, uma herança de longas datas, que se originou o cultivo no Brasil, a partir da dificuldade que Portugal teve em defender seus territórios na Europa, vindo assim, colonizar as terras brasileiras com a implantação de empresas açucareira em certos trechos do litoral brasileiro (COTRIM. 1994).

Os gestores organizacionais deste setor empresarial surgiram a partir de indicações e de descendentes familiares, vindos de outras empresas do mesmo ramo, observa-se que, na sua maioria, os mesmos não são preparados para observar a cultura dos seus subordinados, suas origens, etnias, crenças, posições políticas e anseios interpessoais e intrapessoais. (Texto próprio, conhecimento empírico)

O objetivo deste instrumento é levar o conhecimento no âmbito acadêmico e na gestão empresarial uma nova perspectiva de efetivação no modo de gerir o relacionamento entre gestores e colaboradores. Neste sentido, os aspectos preponderantes desse trabalho vão se deter em teoria que influenciam os gerentes e supervisores no ambiente de trabalho; os valores e fatores motivacionais que envolvem o trabalho em si, o sentido da realização, do reconhecimento, as possibilidades de crescimento, o sentimento de orgulho e de prestígio decorrentes da profissão. E por fim, um novo estilo de supervisão gerencial, com foco nas relações pessoais com os colegas e as políticas de recursos humanos, bem como as condições físicas e de segurança do trabalho. Esses aspectos são os princípios que justificam a temática em proposição.

 A partir destas observações, frente aos subordinados e desafios empresariais do setor sucroalcooleiro da Zona da Mata Sul de Pernambuco, os gestores passarão a oferecer o melhor de si para atingirem com maestria os objetivos propostos pela instituição empresarial, que por sua vez, não podem ser vistas como entidades administradas tão somente para obter e fabricar lucros.

Sendo assim, seus gestores devem ser líderes de pessoas, se colocando numa postura destemida, autoconfiantes e humildes, capazes de criar e inovar, perseguidores de uma missão abrangente e dignificante. (OLIVEIRA E SILVA, 2006, p. 136).

A análise visa trazer observações através de caminhos que possam contribuir de forma prática a partir de uma visão teórica, as decisões e comportamento organizacional e gerencial que possibilitem uma interação conjunta entre os colaboradores e os facilitadores do bom desempenho profissional e institucional.

O poder é baseado na posição formal dentro da hierarquia de gestores, um dos sabores que a função de gestor traz intrínseca e extrínsecos em suas obrigações e deveres, ou seja, tudo que o gestor precisa fazer é adquirido de forma à subordinação, por meio de medo, ameaça de punições, elevando o status sobre o bem comum, autoridade sem limite, chegando ao ponto de deixar de promover o empregado ou simplesmente despedi-lo (DUBRIN, 2003: p. 303).

Este estudo de caso transcende às barreiras impostas pelo poder exercido dos gestores, a fim de ruminar a cultura intrínseca das classes dominantes, responder-se-á a questão da cultura e do poder em exercício, nas formas de gestão do setor sucroalcooleiro do açúcar e do álcool na Zuna da Mata Sul do Estado de Pernambuco.

 

1. Cultura nas organizações sucroalcooleira

O cultivo da monocultura da cana de açúcar era uma cultura bastante lucrativa no continente europeu no início do século XVI, e tornou-se a chave para a expansão e colonização do território brasileiro, do litoral ao interior, a implantação do cultivo e produção açucareira exigiu parcerias tanto com a técnica portuguesa do cultivo quanto no financiamento da comercialização da produção.

Neste campo destaca-se a presença dos holandeses, mas o problema era  o mesmo que até hoje se fala no meio das organizações produtivas, a tal da mão-de-obra, que por sua vez, Portugal não detinha este pessoal  para o cultivo, foi então que surgiu a escravidão do índio, o tráfico dos negros vindos na sua maioria da África.Porém, a etnia que mais se destacava, era a negreira, que detinha as técnicas mais avançadas para atender a esta atividade colonial (COTRIM, 1994. p.56).

O período colonial deu origem ao que vemos hoje nos interiores de nossas sub-regiões em alguns Estados Federativos como: São Paulo, Goiás, Mato Grosso, Tocantins, Rio Grande do Norte, Paraíba, Bahia, Pernambuco, Alagoas, entre outros. Vimos, neste período, que o Senhor de Engenho era o todo poderoso, além de obter grandes propriedades, exercia um poder sobre tudo e todos; suas famílias recebiam por herança as mesmas regalias e poderes do pai como herdeiros, a estrutura social açucareira baseava-se em duas classes, uma pirâmide de duas escala, a classe senhorial e a dos escravos. (GILBERTO COTRIM, 1994, p. 58 - 60).

A base da cultura brasileira no setor das organizações sucroalcooleira é o engenho, a casa grande, a senzala, e o senhor de engenho que administrava tudo, suas terras, sua família e seus escravos e exercia influência política muito forte na região, na averbação de Fernando Motta (2006. p.31). Segundo o autor, as organizações apresentam uma distância de poder tão grande que  lembrar a má distribuição de renda e o nosso passado escravocrata.

Portanto, a prática chamada - “jeitinho brasileiro” (MOTTA, 2006, p.34) - introduz nas organizações produtoras de açúcar, gestores indicados ou parentescos mais próximos ou herdeiros, deixando de observar em sua maioria os verdadeiros gestores - prata da casa - que por sua vez, já está a tanto tempo desempenhando funções e atividades com tão grande maestria, e de uma hora pra outra ver tudo se desmanchar sempre que há troca de gestores vindos de outras regiões e realidades diferentes.

Pode-se observar que, no mundo empresarial o comportamento dos executivos e colaboradores baseia-se em crenças, atitudes e valores, segundo Motta (2006, p.26). Ou seja, as pessoas carregam dentro de si uma origem, traços dos seus antepassados, uma linguagem que embora seja do mesmo país, têm diferentes significados, um povo de origem europeia, africana, asiática, enfim, uma etnia diversificadas com suas particularidades, crenças, costumes; assim é a cultura deste país eminente chamado Brasil.

Para reivindicar os direitos assegurados por lei, atualmente já existem os “sindicatos” em todas as categorias organizacionais do setor sucroalcooleiro, que só são lembrados no meio industrial produtivo da cana-de-açúcar no período da safra, sem uma assistência mais eficaz na entressafra. (Texto próprio)

Hoje, a situação das classes operária do setor sucroalcooleiro teve outro rumo, à medida que o cenário mudou com a globalização, ou seja, no ambiente externo das empresas, o número de cargos e departamentos aumentou, a complexidade interna das organizações teve outro sumo e no setor sucroalcooleiro não foi diferente.

O financeiro junto aos bancos, o marketing com os consumidores, o departamento de compras em obter inúmeras matérias-primas de centenas de fornecedores, sistemas de informação gerencial (SIG), logística não diminuindo as atribuições gerenciais e de seus subordinados e o grau de poder agregado ao status de suas funções administrativas, ( DAFT, RICHARD L. 2002, p. 129-130, Apud, OLIVEIRA E SILVA. 2006, p.179).

MARCOS PRATES E BETÂNIA BARROS (1996) traz duas hipóteses para entendemos esse conjunto de traços culturais na vivência das organizações, onde, uma pode se impuser sobre a outra com maior ou menor intensidade, são elas: “O individuo contaminando a pessoa e a pessoa contaminando o individuo". O primeiro refere-se às decisões tomadas pelas pessoas usando critérios impessoais, começam a dominar processos tratados de forma familiar, é o caso das empresas familiares; no segundo caso quanto às pessoas se sobressaem em relacionamentos interpessoais e se sobrepõem a critérios formais e regulamentados. Dando início a um processo de englobamento, onde se todos são líderes há um processo de verticalização, mas, se todos são liderados ocorre o processo horizontal. (PRATES E BARROS, 1996, Apud MOTTA E CALDAS. 2006,  p. 57).

2. Poder

BOWDITCH e BUONO, 1997, p. 199, Apud. HOFFMANN, CAROLINA – Defendem o poder de duas formas distintas, o Poder Aberto e o Poder Reservado: o primeiro utilizado para conquistar resultados a partir de conflitos entre os envolvidos no processo decisório, sempre com o controle das fontes de poder relevantes como as informações, ás políticas organizacionais e interpessoais, recompensas e castigos, conhecimentos especializados e serie de fatores que envolvem os gerentes, o segundo é utilizado para assegurar que não ocorram conflitos.

Segundo, “ JEFFREY , para assegurar que não ocorram conflitos”.

“A política organizacional envolve aquelas atividades realizadas na organização com o objetivo de adquirir, desenvolver e usar o poder e outros recursos para obter os resultados preferidos, em uma situação onde há incerteza ou dissenso das escolhas”. (JEFFREY PFEFFER, 1981, p. 7. Apud. ANDREW J. DUBRIN, 2003, p. 302.)

Quando se fala em política organizacional, pensa-se em diretrizes, uma forma de direcionar as atividades realizadas para um benefício em comum dentro da organização, que por sua vez, estão ligadas aos objetivos a serem alcanças com intuito de satisfazer os resultados, sem deixar de levar em contra partida que dentro deste contexto as incertezas e inconsistência de escolha são frequentes e precisam ser respeitadas de forma a contornar os conflitos.

Levando em consideração que as atividades realizadas numa organização por sua existência, já trazem consigo uma carga de objetivos que devem ser trabalhados para a realização dos objetivos da organização como um todo, visando sempre uma melhor escolha, trazendo assim incertezas e dissenso de escolha como relata o autor acima citado.         

2.1. Poder de Posição 

Toda organização tem seu organograma próprio e dentro dele as políticas hierárquicas que determinam o poder de posição de cada membro que a constitui, consequentemente os gerentes tem poder em virtude de sua posição, este poder segundo, DUBRIN, J – se apresenta de três fontes: o poder legítimo, poder coercitivo e poder de recompensa.

O poder legítimo - baseia-se na posição do gerente dentro da organização de forma hierárquica, formalizando políticas e procedimentos acima de qualquer outro membro abaixo da sua concepção, ou seja, acima de seus encarregados e supervisores dentro de seu departamento.

O poder coercitivo - baseia-se em o gerente, supervisor ou encarregado exercê-lo de forma a impor medo ou ameaça de punições, tais como deixar de promover o empregado ou até demiti-lo, refere-se também ou poder de subordinação do poder legítimo.

O poder de recompensa - baseia-se em controlar as pessoas dando-lhes recompensas, tarefas desafiadoras e reconhecimentos aos empregados que se destacaram em suas funções, salientando que tanto o poder coercitivo e o poder de recompensa só terão eficácia dependendo da necessidade dos membros do grupo e que este também tema as punições e consequências de seus maus atos, dando importância a ser de fato um membro da empresa e não só uma mão-de-obra a mais na organização.

2.2 Poder pessoal

O poder pessoal dos gerentes e profissionais é originado caracterizando duas formas distintas pessoais, segundo DUBRIN é através do conhecimento e personalidade, que são desenvolvidos os podres de especialização e referência, que falam da capacidade de influenciar os outros através de um conhecimento especializado e das habilidades de influência através dos traços pessoais desejáveis, das pessoas de serem guiadas por um individuo que possa o inspirar ou se identificar com ele. 

2.2.1 Poder de Especialização

O poder de especialização onde a capacidade de influenciar as pessoas tem seu foco no conhecimento e habilidades especializadas, ou seja, para sua eficaz fonte de poder ter efeitos positivos o grupo tem que respeitá-la e que esta especialização tenha valor para seus empregados. (ANDREW DUBRIN, 2003, p.304).

2.2.2 Poder de Referência

O poder de referência refere-se à habilidade de influenciar, tem sua origem nas características pessoais desejáveis, ou seja, baseado no desejo de ser guiado por um individuo inspirador, ou que, se identifique com ele e que o mesmo possa ser visto como uma pessoa carismática. (ANDREW DUBRIN, 2003, p.304)

 

3. Necessidades Pessoais

 Todo ser humano é conduzido pelo desejo de alcançar um objetivo, que só a ele compete conhecer à necessidade de alcançá-lo, porém, as principais necessidades em comum segundo o psicólogo Maslow 1987, diz respeito às necessidades fisiológicas, de segurança, sociais, de estima e de autorrealização.

Às fisiológicas também chamadas de básicas referem-se à alimentação, vestimenta e abrigo, às de segurança de estar livre de perigo e da privação das necessidades fisiológicas básicas; às sociais de se relacionar com o outro, de participar de grupos e ser aceitas por estes.

Já a de estima é de foro interpessoal, ao se sentirem aceitos por um grupo é preciso ter amor próprio e de reconhecimento pelo grupo de suas atitudes benéficas para os fins, por fim a autorrealização é o topo da realização do Máximo potencial individual de cada pessoa. Este potencial varia de pessoa para pessoa. ( GIL, 2009, p. 205-206).

3.1. Teoria da Necessidade dos Dois Fatores

Caracterizando esta teoria, os fatores intrínsecos e extrínsecos dizem respeito ao comportamento dos gestores frente ao conhecimento, habilidades e atitudes do cotidiano no ambiente de trabalho das instituições frentes os fatores internos e externos ocasionando sentimentos pessoais e motivacionais que o favoreça em sua autorrealização profissional.

Segundo, FREDERICK HERZBERG (1966), explica na sua Teoria De Dois Fatores, o que influenciam os gerentes e supervisores no ambiente de trabalho, são eles: os intrínsecos, ou fatores motivacionais e os fatores higiênicos ou extrínsecos; o primeiro envolve o trabalho em si, o sentido da realização, do reconhecimento, as possibilidades de crescimento, o sentimento de orgulho e de prestígio decorrentes da profissão; o segundo diz respeito ao estilo de supervisão do gerente, as relações pessoais com os colegas e as políticas de recursos humanos e condições físicas e de segurança do trabalho.  (HERZBERG,1996 Apud OLIVEIRA E AURÉLIO, 2006: 85 – 86)  

 

Análise de resultados

Buscando como base no contexto teórico acima discutido, e analisando in loco o ambiente de trabalho como colaborador ativo, verifica-se este estudo de caso com base nas observações elementares de comportamento dos gestores que desenvolvem atividades direcionadas ao setor sucroalcooleiro, aos seus subordinados.

Estes trazem consigo uma herança ainda muito forte da origem dos engenhos de açúcar, no que compete a Gestão em suas obrigações na condição de gestores de pessoas, ainda correlacionados ao senhor de engenho, não se discute sua ordem, às necessidades das pessoas vem em ultimo lugar, se dê tempo dar uma olhadinha neste assunto, diga-se de passagem.

Porém, estudando em primeiro contexto, os gestores, vemos que em sua maioria, que estes vêm de formação acadêmica superior, mas de localidades distintas há da região ao qual exerce suas funções, trazem consigo comportamentos e hábitos que não respeita a diversidade de cultura e comportamento da atual conjuntura de seu novo desafio frente a um cenário de mesma intensidade de atividades, porém com diferentes teores de comportamento humano ao de sua realidade.

Em segundo lugar, verificando as necessidades primárias dos colaboradores que por sua vez são inibidas pela imposição de como o gestor quer que tudo seja efetuado, embora se coloque como aberto às negociações, sua razão é sempre posta em primeiro lugar.

Para que essa necessidade de primeira escala segundo MASLOW (1987) seja de fato concretizada, é preciso observar todo um contexto que vai desde as etnias dos povos da região ao qual está sendo desenvolvida às atividades, até a autorrealização pessoal de cada indivíduo; só a parti de então o trabalho do gestor vai começar a ter uma postura diferenciada e ele passará de um capataz de engenho, para um gestor líder, pois um líder é de fato um grande gestor, porém nem tudo gerente é um líder, é preciso liderar servindo, analisando, observando tudo que esta a sua volta, conhecer a vida social do grupo que lidera dentro e fora da empresa.

           

Discussões dos Resultados

Não se deve deixar que o poder de posição seja limitado ao poder coercitivo, impondo e punindo as pessoas sem ao menos lhes dar a cordialidade de se defenderem ou se explicarem perante o ocorrido, sendo assim, o poder tem uma complexa participação no ato de gerir pessoas, elas devem ser consideradas membros de um corpo que funciona com todas às funções em conjunto e de forma simultânea trabalham para o funcionamento do todo, na atualidade, as pessoas querem ser valorizadas conforme seu desempenho e não mais admitem serem humilhadas ou destratadas de tal forma que as diminuam em relação a sua dignidade humana.

As pessoas vivem em busca da satisfação interpessoal, necessidades intrínsecas a cada ser, MASLOW (1987) traz a teoria da evolução da necessidade de forma clara, o indivíduo, busca satisfazer suas prioridades fisiológicas, segurança, sociais, de estima e realização própria, somente quanto cada uma desta evolução pessoal for alcançada a outra surgira de imediato; para se alcança resultados dos colaboradores é preciso ter este conhecimento, ou seja, estar motivado a buscar subir estes degraus e assim trabalhar essas necessidades em favor dos objetivos da empresa.

Em consequência desta evolução de cada indivíduo, as relações intrapessoais relacionadas ao trabalho terão uma nova desenvoltura para o andamento dos propósitos da empresa, os colaboradores terão suas motivações colocadas em condições favoráveis ao interesse e desempenho das atividades departamentais, sempre buscando uma co-relação eficaz para ambas as partes.

O que faz perceber que a teoria de McGregor (1996), está diretamente relacionada ao se trata da “teoria X e Y”, onde, na teoria X os lideres não têm confiança nos liderados e os trata como verdadeiros subordinados “escravos”, e na “Y” descreve um ciclo de grande responsabilidade tanto para os lideres, como para os subordinados, tratando administrativamente com responsabilidade e comprometimento a todos envolvidos no processo de crescimento da organização, com decisões horizontais e não verticalizadas como é o caso da “teoria X”. A maneira de pensar dos gerentes influencia no comportamento dos seus colaboradores e esse modo de pensar influencia na resolução das tarefas realizadas pelos mesmos deixando-os muitas vezes desmotivados.

Este comportamento deve ser analisado e executado por todos os gestores em qualquer área das atividades sucroalcooleira, onde, se envolve pessoas e produtividade, verificando assim posteriormente o desempenho da equipe de trabalho.

Para tanto, é preciso uma visão futurista e flexível dos Gestores, frente a se capacitarem periodicamente sobre assuntos relacionados à liderança, motivação, comportamento individual e coletivo do grupo que lidera para poder obter uma ação eficaz sem a pressão impositiva dos ancestrais senhores de engenho, assim, o convívio se tornará mais harmonioso e às decisões compartilhadas com mais eficiência, pois, não serão mais unitárias as decisões e sim, participativa com opiniões de todos os envolvidos no processo produtivo e decisório.

Considerações finais

Frente ao exposto, observa-se que ao identificar a cultura do local ou região onde o gestor ira gerir pessoas, tendo em consciência o que cerni o poder de posição e o poder pessoal, se desempenhará uma nova forma de gestão no setor sucroalcooleiro da Zona da Mata Sul de Pernambuco, uma nova roupagem de participação e desempenho em conjunto, onde todas as partes envolvidas terão sua auto estima revigorada, através da participação direta nas discussões em busca de soluções para o bom desempenho das atividades e relacionamentos interpessoais das classes envolvidas.

Sendo, assim, ao se contratar estes gestores, dever-se-ia aplicar uma avaliação de conhecimento cultural e social do contexto regional em que se insira os mesmos no organograma funcional da empresa, como também uma avaliação técnica e prática por um determinado período de atuação na área em atividade, com o feedback dos colaboradores e suas equipes de trabalho direta e indireta.

Consequentemente, suas atividades serão efetuadas com eficiência e eficácia, quebrando o paradigma de que os funcionários de usinas existem simplesmente para ser mandados, deixando suas experiências e habilidades de fora do contexto das decisões, assim a forma de administrar o setor sucroalcooleiro mudará e passará a viver uma gestão participativa e dinâmica, buscando melhorias desde os relacionamentos até a produtividade, com qualidade e comprometimento com a satisfação do cliente, que é o objetivo final de toda empresa que produz bens e serviços.

Referências

BARROS, B. T. & PRATES, M. A. S. O estilo brasileiro de administrar. São Paulo: Atlas, 1996.

DARFT, Richard L. Organizações: teorias e projetos. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2002.

DUBRIN, Andrew J. Fundamentos do comportamento organizacional/ tradutores James Sunderland Cook, Martha Malvezzi Leal; revisor técnico Reinaldo O. da Silva. – São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2003, p. 303.

GIL, Antonio Carlos. Gestão de Pessoas: enfoque nos papéis profissionais. 1 ed. 9. reimpressão – São Paulo: Atlas, 2009.

LAKATOS, Eva Maria e Mariana de Andrade Marconi. Fundamentos de Metodologia Científica.  3ª ed. rev. e ampl. – São Paulo : Atlas, 1991. p.190-194, p.238 – 241.

MOTTA, Fernando C. Prestes. Cultura Organizacional e cultura brasileira. Miguel P. Caldas – Organizadores.  1. ed. , 6. reimpressão. São Paulo: Atlas, 2006.

NASCIMETO, Eunice. Comportamento Organizacional. Curitiba: IESDE Brasil S.A. , 2008.

OLIVEIRA, Jayr Figueiredo. SILVA, Edison Aurélio. Gestão Organizacional : descobrindo uma chave de sucesso para os negócios. São Paulo: Saraiva, 2006.

SROUR, Robert Henry. Poder, Cultura e Ética nas Organizações: o desafio das formas de gestão. 2ª. Reimpressão. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.

 

 



[1]Bel. em Administração de Empresas. FAESC- Faculdades da Escada E-mail: jamson.silva@bol.com.br

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